Arjan Keizer

Hoe krijg je een organisatie van binnenuit in beweging, zonder dat daar een mandaat van bovenaf voor nodig is?

Drie keynotes, elk vanuit een andere hoek. Vaak begint het met één lezing en volgen werksessies of workshops, omdat het onderwerp gaat leven op een manier die om vervolg vraagt.

Elk verhaal wordt afgestemd op het publiek en op waar de organisatie staat: bewustwording, strategie of concreet handelingsperspectief.

Voor welk vraagstuk?
Hoe mobiliseer je de meerderheid van je medewerkers om bij te dragen aan positieve verandering, zonder mandaat van bovenaf?

Voor welke doelgroep?
Professionals in het bedrijfsleven en semi-publieke organisaties die willen bijdragen aan verduurzaming, maar nog zoeken naar het hoe. Zowel bij organisaties die nog stappen moeten zetten als bij koplopers waar de beweging intern stokt.

In de zaal
De meeste medewerkers willen aan een toekomstgerichte organisatie werken. Ze weten het alleen niet van elkaar. Dat gebrek aan zichtbaarheid zet een masker op: thuis duurzaam, op het werk stil. Het goede nieuws is dat er voor iedereen handelingsperspectief is, van junior tot senior, van praktisch tot strategisch.

Illustratief, van een deelnemer: “Na de sessie heb ik voor het eerst een kritische vraag durven stellen in ons MT, en merkte ik dat collega’s er net zo over dachten.”

Direct daarna
Een vraag in een teammeeting. Een comment op intranet. Aansluiten bij een green team, of er een beginnen. Het gesprek aangaan met de OR, het pensioenfonds of de leidinggevende. Klein beginnen, en weten met wie.

Maanden later
Het ongezegde wordt bespreekbaar en de norm schuift. De duurzaamheidsmanager merkt meer initiatief en meer kritische vragen van onderop. Hoe blijvend dat is, hangt ook af van de top: of leiders zelf rolmodel durven zijn.

Werkt het best
Townhalls én kleinere teamsessies, op senior niveau en in de breedte. Vooral bij organisaties met een focus op pragmatische oplossingen en positieve businesscases.

Minder geschikt
Voor organisaties die al ver vooroplopen en verdieping zoeken op specifieke deelthema’s.

Invalshoeken
Medewerkersactivatie, handelingsperspectief, sociale norm, green teams & medezeggenschap, psychologische veiligheid.

Voor welk vraagstuk?
Hoe vertaal je de wetenschappelijke en financiële realiteit van klimaatverandering naar wat die betekent voor jouw organisatie? En hoe voer je dat gesprek met collega’s, leidinggevenden en sceptici zonder de verbinding te verliezen?

Voor welke doelgroep?
Professionals die willen begrijpen wat de klimaaturgentie concreet betekent voor hun organisatie, en die merken dat verduurzaming intern vastloopt. Niet door gebrek aan ambitie, maar door gebrek aan verbinding tussen mensen met verschillende drijfveren.

In de zaal
De urgentie is geen ideologische kwestie meer, maar een financiële en strategische. Tegelijk loopt verduurzaming in de meeste organisaties vast op onveiligheid en onbegrip: mensen weten niet wat collega’s denken en redeneren vanuit aannames over wat de ander wil horen. Zodra je begrijpt wat iemand drijft, aandeelhouderswaarde, reputatierisico of trots op het werk, ontstaan aanknopingspunten die vanuit een puur klimaatframe onzichtbaar blijven.

Direct daarna
Mensen kijken met andere ogen naar de aannames achter businesscases en strategische plannen in hun eigen organisatie. Ze herkennen raakvlakken die ze eerder over het hoofd zagen en hebben handvatten om dialoog om te zetten in beweging.

Werkt het best
Als opening van een strategiedag, leiderschapsprogramma of townhall. Sterk bij gemengd publiek, van sustainability-teams tot financiële en operationele afdelingen.

Minder geschikt
Voor publiek dat al diep thuis is in klimaatstrategie en verdieping zoekt op deelthema’s.

Invalshoeken
Klimaaturgentie, financiële en geopolitieke realiteit, dialoog met sceptici, drijfveren, van bewustwording naar beweging.

Hoe aandeelhouderslogica de transitie remt, en wat medewerkers daaraan kunnen veranderen.

Voor welk vraagstuk?
Waarom zitten Nederlandse en Europese bestuurders structureel klem tussen de transitieopgave en de kortetermijnlogica van hun aandeelhouders? En hoe kunnen medewerkers, pensioenfondsen en andere stakeholders dat systeem van binnenuit kantelen?

Voor welke doelgroep?
Professionals in het bedrijfsleven, semi-publieke organisaties en de financiële sector die willen begrijpen waarom grote organisaties zo traag bewegen, ook als de wil er is.

In de zaal
Het eigenaarschap van de AEX is in twintig jaar fundamenteel verschoven: Amerikaanse vermogensbeheerders domineren, het aandeel Nederlandse bestuurders daalt. CEO’s worden afgerekend op kwartaalcijfers, waardoor de ruimte voor langetermijninvesteringen structureel smal is, ook als zij persoonlijk anders zouden willen. En in dat hele governance-debat ontbreekt één stem vrijwel volledig: die van de medewerker. Een blinde vlek in het Rijnlandse model, en een kans.

Illustratief: bij CNV stond Arjan voor een zaal die de urgentie nog niet allemaal deelde en niet gewend was te denken over aandeelhoudersmacht en het poldermodel. Door de link te leggen met medewerkersinspraak via vakbond en OR, kwam er een belang op tafel dat voor hen nieuw was.

Direct daarna
Mensen begrijpen waarom hun CEO doet wat hij doet, en wat dat van henzelf vraagt. Ze zien hoe pensioenfondsen, ondernemingsraden en een gestructureerde medewerkersstem samen tegenwicht kunnen bieden.

Werkt het best
Bij financiële instellingen, pensioenfondsen, juridische en advieskantoren, en bij organisaties die werken aan governance of medezeggenschap. Ook voor leiderschapsprogramma’s en vakbondscontexten waar de verhouding tussen arbeid en kapitaal op de agenda staat.

Minder geschikt
Voor breed medewerkersgericht publiek zonder achtergrond in governance of financiën, en voor organisaties die primair directe activatie zoeken.

Invalshoeken
Corporate governance, aandeelhouderslogica, Rijnlands versus Angelsaksisch, medezeggenschap & pensioenfondsen, de rol van de medewerker.

Zeven jaar Shell, zeven jaar McKinsey. Arjan weet hoe een businesscase wordt gebouwd, hoe een bestuurskamer denkt en wat er in de wandelgangen speelt. Die anekdotes heeft hij; met vertrouwelijkheid weet hij om te gaan.

“Arjans ervaring met verandering binnen Shell maakt hem geloofwaardig: hij weet hoe je een grote organisatie van binnenuit beweegt.”
— Robin Spierings, Program Manager, KLM

Tot 2022 was hij de professional die het nog niet zag. Daarom spreekt hij zonder vingertje, en sluit hij aan bij wat er al leeft in plaats van ver voor de troepen uit te lopen. Publiek dat zich bij andere sprekers afsluit, doet bij hem mee.

“Arjan kan relateren aan mijn gevoel en dat van collega’s. Dat wekt vertrouwen.”
— deelnemer

De transitie remt niet op onwil van bestuurders, maar op het systeem van aandeelhoudersdruk en kortetermijnprikkels waarin zij werken. Arjan benoemt dat systeem, niet de persoon. Zo blijft de bestuurder aan tafel in plaats van in de verdediging.

Vaak begint het met één lezing. Daarna vragen medewerkers om meer en volgen werksessies, workshops of advieswerk. Arjan beweegt mee met waar de organisatie staat: van bewustwording naar strategie naar concreet handelingsperspectief.

“Arjan probed the tension between ambition and business reality, and what a single company can realistically do.”
— Executive, Global Director Sustainability, Fugro

Corporate governance, de rol van aandeelhouders, planetaire grenzen, elektrificatie. In de zaal én in de Q&A kan hij op elk punt meedenken vanuit wetenschap of bedrijfswerkelijkheid, en hij past het toe op het publiek dat voor hem zit.

“Met veel kennis en toegepast op ons publiek.”
— Leny Snoep, Kaderlid, CNV

Handelen vanuit verantwoordelijkheid voor wie na ons komen, in lijn met het zevengeneratieprincipe: bij elke keuze meewegen wat het betekent voor de mensen zeven generaties verderop. For the World is dus niet wat nu het meeste oplevert, maar wat standhoudt over de tijd. Voor het klimaat én voor het verdienvermogen van onze kinderen. Het is de bereidheid om verder te kijken dan de volgende kwartaalcijfers of de volgende verkiezingen.

Ik zet mijn eigen belangen opzij voor het gemeenschappelijke. Anders zou ik nu geen stichting leiden, maar een goedbetaalde corporate baan hebben gehouden. Niet iedereen hoeft zo idealistisch te zijn, en dat hoeft ook niet. Maar we dragen allemaal een minimale verantwoordelijkheid naar de generaties na ons, en iedereen kan die op zijn eigen manier invullen. Wie meer invloed, kennis of middelen heeft, draagt een grotere.

Een systeem dat vastloopt, terwijl de meeste mensen naar losse symptomen kijken. Vijf dingen versterken elkaar: de overschrijding van planetaire grenzen, populisme dat groeit op ongelijkheid en de macht van Big Tech en fossiel, de groeiende greep van Amerikaanse aandeelhouders op het Europese bedrijfsleven, risicoaverse leiders die vasthouden aan achterhaalde normen, en daaronder een kortetermijnfocus die geen ruimte laat voor de vragen die ertoe doen.

Leiders met de meeste invloed durven het minst, omdat het keurslijf hen gevangen houdt. Ik weet ook dat ik dit zelf jaren heb genegeerd.

Ze benchmarken zich tegen hun peers en verwarren dat met vooruitgang. Als niemand genoeg doet, lijkt gemiddeld presteren goed genoeg. Terwijl iedereen naar elkaar kijkt, beweegt niemand. De lobby tegen de EU-Omnibus is daar een schrijnend voorbeeld van; de Duitse auto-industrie die de uitfasering van de verbrandingsmotor wil uitstellen, vergroot juist het risico op haar eigen Kodak-moment.

De echte maatstaf is waar je nu moet staan om de doelen voor 2050 te halen. Volgens het New Climate Institute scoort geen enkel AEX-bedrijf daar een voldoende voor.

Of oneindige groei en een leefbare toekomst wel samengaan. Weinig professionals durven die vraag hardop te stellen. Zelf ben ik er ook voorzichtig mee; vier jaar geleden zou ik er meteen defensief van zijn geworden. Activisten zien het, maar overzien de financiële en maatschappelijke gevolgen niet. De gevestigde orde heeft de kennis en de middelen om te onderzoeken wat wél kan en hoe snel, maar durft de vraag niet aan te raken. De ongemakkelijke waarheid is niet dat het niet kan, maar dat we het gesprek erover uit de weg gaan.